En busca de la excelencia

¿Ha estado En busca de la excelencia de Tom Peters y Robert H. Waterman Jr. en tu lista de lectura? Recoge las ideas clave del libro con esta sinopsis.

El camino hacia el santo grial de la gestión empresarial ha resultado difícil de alcanzar. Si bien muchos Lancelots leales y consultores de gestión han luchado contra los dragones que guardan los secretos de la gestión, pocos han sobrevivido.

Bueno, al menos hasta 1982, cuando Tom Peters y Robert H. Waterman Jr. decidieron desenvainar la espada de Galahad y dirigirse directamente a la fuente. No, no un castillo, sino las personas que en realidad dirigieron las empresas más exitosas en la historia de Estados Unidos. Y si los autores no encontraron el santo grial de la gestión empresarial, entonces tal vez no estuvo destinado a ser encontrado. Seguramente vencieron algunos mitos en el camino.

En busca de la excelencia es el resultado de su búsqueda, un clásico instantáneo que muestra cómo las grandes empresas construyeron sus éxitos y enfrentaron sus desafíos.

En esta sinopsis de En busca de la excelencia de Tom Peters y Robert H. Waterman Jr., aprendidás ha:

• Cómo crecer sin sacrificar la flexibilidad y la innovación de una pequeña empresa.
• Por qué simplemente caminar constituye una gran estrategia de gestión. 
• Y por qué Procter & Gamble permite que sus marcas luchen entre sí.

En busca de la excelencia Idea clave n.º 1: durante décadas, la gente ha debatido cuál es la mejor manera de administrar una empresa.

Todo líder empresarial quiere saber cuál es la mejor manera de administrar su empresa. Pero, ¿por qué hay tantos enfoques y escuelas de pensamiento diferentes?

Bueno, la teoría de la gestión ha sido durante mucho tiempo un tema de preocupación general y desacuerdo entre los académicos. En la década de 1930, Chester Barnard, de Harvard, rechazó ideas arraigadas sobre la gestión burocrática que habían sido presentadas anteriormente por pensadores como Max Weber. El trabajo de Barnard inició un debate sobre si la gestión era una ciencia impersonal, objetiva y exacta, o más bien un arte que se basaba en un liderazgo carismático.

En la década de 1970, cuando los autores comenzaron su investigación para escribir En busca de la excelencia, un área clave de preocupación entre los teóricos de la gestión era la competencia internacional, especialmente en países como Japón, donde las empresas crecían a un ritmo mucho más rápido.

Los observados notaron que la falta de escuelas de negocios en Japón había producido una cultura de gestión diferente a la de Estados Unidos. Esta observación mostró dudas sobre si los estadounidenses, con todas sus clases de gestión, habían adoptado un enfoque demasiado teórico.

Los autores decidirán encontrar algunas respuestas concretas en medio de la especulación. Así que armaron una lista de las 15 principales empresas de Estados Unidos, resumidas de 43 contendientes, y pasaron seis meses realizando entrevistas e investigando para descubrir qué tenían todas en común. Sus resultados se popularizaron en la primera edición del libro, publicado en 1982.

Las 15 empresas fueron seleccionadas utilizando dos criterios:

• La reputación de la empresa entre empresarios, consultores y académicos empresariales.
• Medidas básicas de crecimiento y creación de riqueza a largo plazo (como el rendimiento promedio del capital o el rendimiento promedio de las ventas) durante un período de 20 años. Las empresas se consideraron excelentes si se mantuvieron en la mitad superior de la clasificación original de 43 empresas para estas medidas durante todo el período.

Entonces, según estos criterios, en 1982 las 15 principales empresas estadounidenses eran: Bechtel, Boeing, Caterpillar Inc., Dana, Delta Airlines, Digital Equipment, Emerson Electric, Fluor, Hewlett-Packard, IBM, Johnson & Johnson, McDonald’s, Procter & Gamble y 3M.

Pero, ¿qué atributos compartieron todas estas empresas? Sigue leyendo para averiguarlo.

En busca de la excelencia Idea clave n.º 2: Las empresas excelentes saben cómo hacer las cosas.

Entonces, ¿qué tienen en común las empresas exitosas? Bueno, los autores notaron que todas las principales empresas que encuestaron tenían un sesgo de acción. Es decir, estas empresas tienen la capacidad de hacer las cosas, independientemente de la complejidad de la tarea.

Aunque la mayoría de las empresas quieren creer que tienen un sesgo de acción, no muchas lo hacen. En lugar de hacer las cosas, la mayoría de las empresas se enredan en la burocracia. Después de todo, cuando innumerables comités tienen que aprobar una decisión dada, existe una gran barrera para la acción.

Las empresas excelentes enfrentan este problema adoptando la fluidez organizacional. Este término se refiere a la capacidad de resolver problemas, especialmente problemas que requieren múltiples niveles de atención burocrática.

Por ejemplo, las principales empresas tendrán un sistema implementado para hacer frente de manera eficiente a un problema de producto que requería el aporte de una variedad de departamentos, como los equipos de productos, legal y de publicidad.

Estas organizaciones crean fluidez al promover vastas redes informales de comunicación, como políticas de puertas abiertas. En IBM, por ejemplo, el presidente atendió personalmente todas las quejas que recibió de sus 350.000 empleados.

United Airlines tenía una política similar, llamada «Gestión caminando», que fomentaba conversaciones rápidas e informales en todos los niveles de la empresa.

Estos procesos de comunicación informal crean oportunidades para que las empresas aborden rápidamente los problemas sin burocracia superflua.

Fragmentar, desglosar las cosas, es otra forma en que las empresas pueden fomentar la acción y optimizar la fluidez organizacional. Mediante la creación de pequeños grupos (equipos de trabajo de menos de diez personas dedicadas a resolver problemas específicos), las empresas pueden abordar los problemas con agilidad tan pronto como surjan.

Aunque estos equipos de trabajo no suelen aparecer en organigramas (que representan unidades más convencionales como departamentos y divisiones), los pequeños grupos tienden a ser la verdadera columna vertebral de la organización de las empresas excelentes.

Piense en Canon, que organizó un equipo de trabajo para desarrollar y lanzar la cámara AE-1 en solo dos años y medio. Hoy en día, la cámara es muy considerada como un avance tecnológico innovador.

En busca de la excelencia Idea clave n.º 3: Las mejores empresas se mantienen cerca de sus clientes.

Como disminuyó una vez Lew Young, ex editor en jefe de Businessweek, excesivas empresas considerando al cliente básicamente como una molestia molesta que daña los planes comerciales cuidadosamente establecidos. Pero las empresas excelentes adoptan un enfoque diferente.

Las principales empresas de Estados Unidos tienen una obsesión por el servicio. Es decir, las necesidades del cliente se entrometen en todas las facetas del negocio, desde la investigación hasta las ventas y la contabilidad.

Estas empresas pueden parecer ridículamente comprometidas con sus clientes, pero en realidad están utilizando esta obsesión por el servicio para compensar las deficiencias en otras áreas.

IBM, por ejemplo, no ha sido líder en el sector tecnológico durante décadas. Sin embargo, dado que la marca es sinónimo de servicio, la empresa ha mantenido su posición como líder en la industria.

Mientras que los asistentes de otras empresas pasan sus días buscando café o empujando papel, los empleados de nivel básico de IBM pasan sus primeros tres años respondiendo las quejas de los clientes, que siempre deben resolver dentro de las 24 horas. Esta práctica permite comprender mejor qué productos y servicios necesita la empresa para satisfacer a sus clientes.

Además, esta política construye la lealtad del cliente. Dado que IBM se compromete a resolver rápidamente todos los problemas, muchas empresas confían en la empresa para todas sus necesidades de software y hardware.

Pero un buen servicio al cliente no solo permite que una empresa resuelva problemas y construya una base de clientes, sino que también permite la innovación.

Considera el hecho de que Procter & Gamble, una de las empresas más exitosas de todos los tiempos, fue la primera corporación de bienes de consumo que colocó un número de teléfono gratuito en sus productos. Los empleados información más tarde que este movimiento condujo a la mayoría de las mejoras de productos de la empresa.

Un estudio del MIT sobre la innovación de instrumentos científicos corrobora la experiencia de P&G: después de estudiar 11 nuevos inventos, los investigadores prefieren que todos fueron conceptualizados originalmente por los usuarios finales, no por los productores, de los instrumentos.

Entonces, en última instancia, las empresas excelentes saben que los clientes aportan valor más allá de la venta final.

En busca de la excelencia Idea clave n.° 4: Las grandes empresas pueden mantener su ventaja al promover la experimentación y la competencia interna.

¿Sabías que las pequeñas empresas producen 24 veces más innovación por dólar que las empresas más grandes?

Entonces, ¿qué pasa con las excelentes y enormes corporaciones multinacionales encuestadas por los autores? Aunque estas empresas son grandes, actúan pequeñas en términos de innovación.

¿Cómo lo hicieron? Bueno, la competencia interna juega un papel clave porque fomenta un sentido de autonomía y espíritu empresarial, incluso dentro de la gran estructura corporativa.

Y la autonomía y el espíritu empresarial son cruciales para la innovación, porque brindaron a los empleados la oportunidad de desarrollar ideas creativas que van más allá de la descripción de su trabajo.

La competencia interna crea el espacio para este tipo de creatividad. Trae el mercado externo competitivo a la empresa, promoviendo así la innovación e impidiendo el estancamiento.

IBM, por ejemplo, utiliza un enfoque de «disparo de rendimiento»: los productos propuestos se enfrentan entre sí, lo que da como resultado comparaciones reales de rendimiento entre prototipos.

Procter & Gamble también adopta un enfoque interesante para adoptar la competencia interna. En 1931, la empresa estableció una política formal que permitía a las diferentes marcas de la empresa competir activamente. Los gerentes normalmente no tienen acceso a información sobre otras marcas de P&G, más allá de lo que se conoce públicamente.

Este elemento competitivo motiva a las marcas a mejorar continuamente sus productos, lo que finalmente beneficia a las ventas generales de P&G.

Hay otra característica clave que promueve la innovación entre las grandes empresas encuestadas en el estudio: estas empresas aceptan el fracaso fomentando la experimentación y el espíritu emprendedor. Cuando algo no funciona, estas empresas simplemente pasan a lo siguiente.

3M es una de esas empresas. Por ejemplo, cuando falló un nuevo material de cinta que la empresa estaba desarrollando, 3M intentó utilizarlo como material para un sostén. Cuando eso también fracasó, la empresa no se rindió. Eventualmente, se convirtió en el material estándar en las máscaras de seguridad que usan los trabajadores del gobierno.

Entonces, como puedes ver, promover la competencia interna y fomentar la experimentación asegura la innovación incluso en las grandes empresas.

En busca de la excelencia Idea clave n.° 5: Las empresas más exitosas se preocupan sinceramente por sus empleados.

Hay otra cosa que las compañías excelentes tienen en común, y es un respeto profundamente arraigado por los empleados individuales .

En otras palabras, las principales empresas se preocupan sinceramente por sus empleados y crean entornos de trabajo orientados a las personas . La gerencia respeta a los empleados individuales, invierte tiempo y dinero en su desarrollo y los mantiene con expectativas razonables.

Muchas empresas fingen estar orientadas a las personas y dan la apariencia de preocupación por sus empleados, pero a menudo es solo una fachada. 

Esta actitud suele dar lugar a dos tipos de desastres de gestión:

• El desastre de la boca para afuera: Aunque la gerencia dice que se preocupan por sus empleados, hacen muy poco. Por ejemplo, es posible que los empleados nunca reciban la capacitación adecuada.
  
• El desastre del truco: aquí, la gerencia se basa en modas pasajeras e incentivos, como los premios al «empleado del mes». Estas novedades generalmente se desvanecen después de breves períodos de prueba, pero incluso si persisten, todavía hacen muy poco para cambiar la dinámica entre la gerencia y los empleados.

Entonces, si eso es lo que parece una orientación poco sincera hacia las personas, ¿cómo demostrar las empresas de excelencia que realmente se preocupan?

Bueno, estas grandes empresas normalmente adoptaron políticas orientadas a las personas mucho antes de que ocurra la norma. Por ejemplo, estas empresas fueron de las primeras en implementar programas de capacitación. También alentaron a los empleados y gerentes a comunicarse por su nombre de pila cuando la cultura empresarial tradicional era más formal.

Hewlett-Packard es un ejemplo fantástico de una empresa orientada a las personas. De hecho, en entrevistas individuales con 20 ejecutivos de HP, 18 mencionaron la filosofía orientada a las personas de la empresa como una razón clave de su éxito.

Da la casualidad de que el “estilo HP” tiene una larga historia. En la década de 1940, los ejecutivos decidieron que no querían que HP fuera una empresa de «contratar y despedir». Entonces, en lugar de despedir empleados durante la recesión de la década de 1970, toda la compañía tomó un recorte salarial del diez por ciento. Al final, HP sobrevivió a la recesión sin despedir a nadie.

En busca de la excelencia Idea clave n.º 6: Las empresas excelentes están impulsadas por valores inspiradores.

Como gerente, ¿qué puedes hacer para imitar a las empresas de gran éxito? Bueno, puedes comenzar a presentar algunos valores de la empresa.

Eso es porque las empresas excelentes valores fundamentaron cualitativos destinados a inspirar a los empleados en todos los niveles de la empresa.

Los autores citan un estudio realizado por McKinsey & Co. que también analizó las empresas de mejor desempeño, pero a través de la lente específica de los valores de la empresa. Los resultados mostraron que casi todas las empresas encuestadas tenían valores rectores bien definidos.

Uno de esos valores en Dana Corporation, por ejemplo, era un estilo de gestión inclusivo que priorizaba la simplicidad.

Las empresas que tuvieron un desempeño menos exitoso compartieron dos características definitorias:

• La mayoría de estas empresas no tienen creencias o valores coherentes.
  
• Los que sí tenían objetivos distintos se centraban predominantemente en características que podrían cuantificarse fácilmente, como las ganancias por acción.

Hasta ese último punto, y esto puede parecer contradictorio, a las empresas cuyos valores estaban más orientados financieramente y cuantificables en realidad les fue peor que a las empresas con valores cualitativos más amplios (como el servicio al cliente, por ejemplo).

Y si hay un valor cualitativo más amplio que comparte todas las empresas líderes, es el compromiso con la innovación en todos los niveles .

Es importante señalar que la innovación es crucial en todo tipo de empresas, ya sean empresas de tecnología (como Apple y Hewlett-Packard), empresas de fabricación (3M) o empresas de bienes de consumo (Johnson & Johnson).

Y este valor se caracteriza por la comprensión de que la innovación es un elemento de negocio tanto aleatorio como impredecible. Por lo tanto, dado que no se puede planificar de forma centralizada o dejar de lado en un solo departamento, debe ser el objetivo de toda la empresa.

La creencia subyacente aquí es que todos son capaces de innovar, no solo los departamentos de investigación y desarrollo. Esta mentalidad conduce a una cultura en toda la empresa, donde todos están siempre atentos al «próximo gran evento».

Y, en última instancia, este espíritu con visión de futuro ayuda a la empresa a lograr un crecimiento constante.

En busca de la excelencia Idea clave n.° 7: Cuando las empresas excelentes se ramifican, se basan en sus fortalezas centrales.

A medida que una empresa se vuelve más exitosa, siempre existe la tentación de comprar la competencia o diversificarse hacia nuevos mercados y sectores.

Esto se denomina diversificación y se puede lograr creando nuevos productos o comprando una empresa en un sector diferente, con la última esperanza de ganar más dinero.

Apple es una historia de éxito en diversificación. Considere el hecho de que amplió su gama de productos desde computadoras hasta reproductores de música y teléfonos. ¡Hoy, incluso está haciendo relojes!

Pero la verdad es que no siempre es tan fácil. Porque la diversificación no está aún ligada a la rentabilidad.

Eso es lo que descubrió el economista Michael Gort cuando realizó el primer estudio sistemático de la diversificación en las empresas estadounidenses. Aunque notó una leve confirmación positiva entre la cantidad de nuevos productos que presentó una empresa y los aumentos en las ventas, no vio absolutamente ninguna relación positiva entre los lanzamientos de nuevos productos y la rentabilidad real.

Pero resulta que hay un secreto para la diversificación rentable, y se llama «estabilizar firme». Las empresas que “se apegan a su tejido” son las que se diversifican, pero mantienen sus nuevos productos y servicios en consonancia con sus habilidades y fortalezas centrales.

Este principio proviene del estudio seminal de Richard Rumelt sobre la diversificación, que descubrió que las empresas exitosas solo se diversificarían cuando pudieran desarrollar sus fortalezas y competencias existentes.

Estas empresas lograrían un rendimiento del 12,4 por ciento del dinero que gastaron; en total, eso es un 30 por ciento más que las empresas que se diversificaron al azar.

3M, por ejemplo, tiene más de 50.000 productos, con 100 nuevos agregados cada año. Sin embargo, cada uno de estos productos depende de la tecnología de recuperación y unión característica de la empresa.

Y 3M no está sola: desde Boeing hasta Walmart, el enfoque para dominar la diversificación entre las principales empresas es apegarse a las fortalezas centrales.

En busca de la excelencia Idea clave n.º 8: Incluso las grandes empresas funcionan mejor con una estructura organizativa simple y sencilla.

El éxito tiene sus propios desafíos. Y uno de los inconvenientes del crecimiento es que, a medida que una empresa se expande, contrata a más personas, termina con departamentos más grandes y se encuentra con una estructura organizativa supercompleja.

Entonces, imagina una pequeña empresa con una estructura organizacional funcional. Los empleados se agrupan según la función que desempeñen, como marketing, trabajo legal o ventas. En esta estructura, está claro a quién debe informar la gente, ya sea el gerente o el director ejecutivo.

Pero a medida que la empresa crece, supera esta estructura rígida. Y se vuelve ineficiente para todos informar a la jerarquía todo el tiempo, porque evita que los empleados individuales se ocupen de problemas impredecibles o sensibles al tiempo.

Las empresas tratan de hacer frente a este problema mediante la implementación de una estructura organizativa matricial, creando equipos discretos responsables de productos y funciones específicas. Entonces, por ejemplo, el Equipo de producto A trabaja con el Equipo legal A y el Equipo de ventas A.

Pero esto se complica muy rápido. Dado que hay muchos gerentes diferentes que dirigen diferentes equipos, los empleados se confunden acerca de a quién deben informar.

Pero las empresas excelentes encuentran la forma de solucionar este problema adoptando una forma simple (estructuras organizativas estables e inmutables) y un personal reducido .

“Personal esbelto” significa niveles mínimos administrativos, gerenciales y ejecutivos. Entonces, en estas empresas, habrá solo un gerente o jefe de departamento, en lugar de varias personas a las que los empleados deben informar.

Y aunque Johnson & Johnson era una empresa de $5 mil millones con 150 divisiones independientes, cada una con un valor promedio de $30 millones, era un ejemplo perfecto de este tipo de simplicidad organizacional.

Cada división se denomina “compañía” y tiene su propio “presidente de la junta”. A pesar de que las “compañías” no tienen sus propias acciones y de ninguna manera son independientes de la alta dirección de J&J, siguen desempeñando un papel muy importante.

Los presidentes protegen a sus divisiones de interferencias burocráticas no deseadas. Además, dado que cada división controla su propio marketing, distribución e investigación, conduce a una toma de decisiones mejores y más eficientes y, en última instancia, requiere menos personal.

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