El método Lean Startup

Es justo decir que el método Lean Startup de Eric Ries transformó el mundo tal como lo conocemos. Un éxito de ventas del New York Times, el método Lean Startup es un fenómeno global, utilizado fielmente por empresarios individuales y grandes empresas de todo el mundo, con resultados asombrosos.  

Dadas las impresionantes credenciales de Eric Ries, claramente sabe de lo que está hablando. Después de haber trabajado como CEO de la red social IMVU, cofundador de FastWorks, fundador y director ejecutivo de Long-Term Stock Exchange y empresario residente en Harvard Business School, IDEO y Pivotal. El método Lean Startup se basa en una gran cantidad de experiencia vivida.

Para hacer justicia a este resumen de Lean Startup, hemos reflejado la forma en que Ries ha estructurado el libro, que se divide en tres secciones principales: 

• Visión: aquí, Eric Ries presenta el caso de una nueva disciplina de gestión empresarial.
• Dirigir: esta sección profundiza en el modelo de negocio Lean Startup.
• Acelerar: aquí, el enfoque está en cómo hacer que Lean Startups acelere el ciclo de retroalimentación «Crear-Medir-Aprender» lo más rápido posible.

Entonces, vamos a familiarizarnos con el revolucionario método Lean Startup.

Resumen y revisión de el método Lean Startup: Visión.

La definición y los orígenes del Lean Startup.

El método Lean Startup toma su nombre de la revolución de fabricación de Toyota liderada por Taiichi Ohno y Shigeo Shingo. Transformaron a Toyota en una empresa global floreciente centrándose en los siguientes principios:

• Aprovechar el conocimiento y la creatividad de los empleados individuales.
• Reducción del tamaño de los lotes.
• Utilizar la producción justo a tiempo y el control de inventario.
• Aceleración de los tiempos de ciclo.

Este enfoque destacó la diferencia entre el comportamiento generador de valor y el desperdicio, principios que el método Lean Startup traslada al contexto del espíritu empresarial.

Eric Ries, por lo tanto, cree firmemente que el éxito de una startup no se trata necesariamente de tener una gran idea, o incluso de estar en el lugar correcto en el momento correcto. Se trata de seguir los procesos correctos. En consecuencia, el método Lean Startup se basa en lo siguiente:

• Tiempos de ciclo rápidos.
• Centrarse en lo que quiere el cliente (sin preguntarle primero).
• Uso de enfoques científicos para tomar decisiones.

Por lo tanto, el modelo de negocio Lean Startup es un enfoque novedoso para el desarrollo y la innovación de nuevos productos que se centra en la iteración rápida, el conocimiento del cliente, la visión creativa y la ambición considerable, simultáneamente.

Aprendizaje validado: un enfoque novedoso de los datos.

El método Lean Startup cuenta con un concepto único al que Eric Reis se refiere como «aprendizaje validado». Este enfoque de aprendizaje es más preciso, conciso y rápido que los modos tradicionales de pronóstico de mercado o planificación corporativa.

Para comprender primero qué significa el aprendizaje validado, debemos resaltar cuáles de nuestros esfuerzos están creando valor y cuáles están generando desperdicio. Por ejemplo, en lugar de tratar continuamente de actualizar y mejorar un producto, debemos averiguar si los clientes están interesados ​​en nuestro producto. Cualquier cosa que no proporcione valor al cliente es un desperdicio.

Pero, ¿cómo podemos saber qué valoran nuestros clientes en nuestro producto? La clave es enviar una versión del producto lo más rápido posible para obtener datos reales. El aprendizaje validado es el proceso de sacar conclusiones de estos datos, con base en el comportamiento real del cliente, no en los comentarios que los clientes pueden proporcionar a través de una encuesta o entrevista sobre lo que hipotéticamente les puede gustar de un producto con el que aún no han interactuado.

Esencialmente, no confíes en que los clientes sepan lo que quieren antes de tiempo. En cambio, confía en la forma en que se comportan con una versión tangible del producto y usa estos datos para informar las decisiones en el futuro.

La libertad para experimentar es esencial.

Desde la perspectiva de el método Lean Startup, un experimento no es solo una línea de investigación teórica, es la primera versión del producto. Como se mencionó en el apartado anterior, Eric Reis enfatiza la importancia de lograr que los clientes interactúen con un producto lo más rápido posible, ya que son los resultados de esta experimentación los que determinan la dirección del producto.

Aquí, Eric Reis trae el fascinante ejemplo de Nick Swinmurn, el fundador de Zappos, ahora la tienda de zapatos en línea más grande del mundo. Antes de que las compras en línea realmente despegaran, Nick experimentó sistemáticamente para determinar si los clientes estarían dispuestos a comprar zapatos en línea siguiendo este proceso:

• Se acercó a las zapaterías locales y preguntó si podía tomar fotos de sus inventarios.
• Publicó las imágenes en línea para ver si los clientes las comprarían.
• Si lo hicieran, regresaría a la tienda, compraría el par de zapatos al precio completo y se los enviaría al cliente.

Este enfoque es indicativo del método de experimentación Lean Startup. En lugar de quedar atrapado en la organización de una línea completa de productos con inventarios, almacenes y distribuidores, Zappos comenzó poco a poco y empleó la forma más rápida posible para probar su hipótesis de que había una demanda de zapatos en línea.

Además, al hacerlo, Zappos no se involucró en los métodos tradicionales de investigación de mercado o encuestas de clientes que habrían preguntado qué querían los clientes en lugar de revelar su comportamiento real. En cambio, pudo observar, interactuar y aprender directamente de los clientes y distribuidores que participaron en su experimento a pequeña escala. En 2009, Amazon compró Zappos por 1200 millones de dólares.

Por lo tanto, el aprendizaje validado y la experimentación rápida son parte integral del método empresarial Lean Startup. Para cuando se haya distribuido la primera iteración de un producto, habrá acumulado algunos clientes y proporcionado una gran cantidad de datos sobre lo que funciona y lo que no funciona en la realidad, en lugar de hacer hipótesis sobre lo que podría funcionar en el futuro. Como afirma Steve Blank, empresario de Silicon Valley, todos los datos que necesitamos recopilar sobre clientes, mercados y proveedores solo existen “fuera del edificio”, es decir, en el mundo real.

Resumen y revisión de el método Lean Startup: Dirigir.

El Lean Startup depende de productos mínimos viables.

Los productos mínimos viables (MVP) son esenciales para el método Lean Startup, ya que facilitan el proceso de aprendizaje validado lo más rápido posible. No debe confundirse con el producto más pequeño que podría lanzarse al mercado, son simplemente la forma más rápida y sin esfuerzo de pasar rápidamente por el ciclo de retroalimentación Construir-Medir-Aprender. El ciclo de retroalimentación Build-Measure-Learn es la base fundamental sobre la cual crece una startup. Primero, un producto se construye y prueba en el mundo real, luego se miden sus éxitos y fallas y luego, a partir de los datos medibles, el aprendizaje validado puede informar la siguiente etapa en el desarrollo del producto.

Los MVP varían enormemente en complejidad, desde anuncios simples hasta prototipos tempranos. Sin embargo, los empresarios tienden a incluir demasiadas características en su MVP. En caso de duda, simplifica siempre. Cualquier función que no contribuya a lo que necesites aprender debe eliminarse, ya que el tiempo dedicado a ella será una pérdida.

Uno de los desafíos más importantes que enfrentan los empresarios , y de hecho los equipos en general, al crear MVP son las nociones tradicionales de lo que significa calidad. Llevar un MVP al mercado lo más rápido posible a menudo no se sentirá como una buena representación del conjunto completo de habilidades de un profesional. Aquí es donde se necesita adoptar una nueva perspectiva donde el MVP se vea como un paso vital hacia la construcción de un producto de alta calidad y sin el cual será difícil hacerlo.

Un obstáculo adicional es que los MVP, en la mayoría de los casos, no obtienen comentarios positivos de los clientes. Por supuesto, si bien estos datos siguen siendo valiosos para el aprendizaje validado y el circuito de retroalimentación Construir-Medir-Aprender, tales resultados pueden ser interpretados como desalentadores por un equipo. La solución es preparar a los empleados para tales resultados y, en cambio, fomentar un compromiso con la iteración, la innovación y ver esos contratiempos como parte del proceso. De hecho, el MVP es solo el primer paso en el viaje de aprendizaje.

Las Lean Startups deben medir sus éxitos y fracasos de manera óptima.

A menudo, las nuevas empresas miden su éxito creando un hito, interactuando con algunos clientes y viendo si sus números generales aumentan, pero esta es una forma defectuosa de medir el progreso. ¿Cómo pueden estar seguros de que los cambios en los números están relacionados con los cambios que han hecho? Aquí es donde Eric Reis nos brinda dos excelentes herramientas Lean Startup para medir de manera efectiva nuestros resultados: Contabilidad de innovación y métricas procesables. Empecemos por desempacar lo primero.

La contabilidad de la innovación permite que las nuevas empresas demuestren objetivamente que están utilizando el aprendizaje validado para fomentar un negocio sostenible. Funciona en tres pasos:

• Implemente un MVP para obtener datos reales sobre el estado actual de la empresa. Un MVP ayuda a integrar datos reales de clientes de referencia en el modelo de crecimiento de una startup, incluso si los clientes no valoran el MVP en este momento.
• Las startups deben intentar avanzar hacia sus líneas de base ideales. Cada iniciativa que emprenda una startup debe estar enfocada en mejorar solo uno de sus motores de crecimiento. Por ejemplo, una startup podría elegir la tasa de activación de nuevos clientes como motor de crecimiento y decidir que, en la actualidad, su base de referencia para este motor es demasiado baja. En consecuencia, pueden renovar el diseño para que sea más fácil de usar para el cliente. Estos cambios de diseño deben aumentar la tasa de activación. De lo contrario, el diseño debe considerarse un fracaso.
• La decisión de pivotar o perseverar. Si los motores del modelo de negocio no mejoran, no se avanza. Este sería un indicador claro de que la empresa necesita pivotar; más sobre esto en el próximo capítulo.

Además de la contabilidad de la innovación, Eric Reis presenta métricas procesables como una forma adicional de mejorar la forma en que las Lean Startups miden sus resultados. Las métricas accionables deben adherirse a las 3 A’s de las palabras en ingles. Deben ser: procesables, accesibles y auditables.

• Procesable: para que un informe de datos se considere procesable, debe indicar una línea clara de causa y efecto. Sin dejar áreas grises para el éxito o el fracaso que se atribuyan erróneamente al comportamiento de los diferentes departamentos.
• Accesible: muchos informes son completamente indescifrables para muchos gerentes y empleados que necesitan usarlos como base para tomar decisiones. Los informes, por lo tanto, deben ser lo más simples posible y lo más accesibles posible para garantizar que todo el equipo esté a bordo.
• Auditable: Los informes deben contener hechos verdaderos. Por ejemplo, los datos deben depender del comportamiento real o de las interacciones con los clientes. 

La pregunta más difícil de responder: ¿pivotar o perseverar?

Una de las decisiones más difíciles a las que se enfrentará un emprendedor es decidir si su startup necesita pivotar o perseverar. De hecho, uno de los mayores obstáculos para el potencial creativo es la elección mal hecha de perseverar con un enfoque fallido de inicio. Sin embargo, un giro bien considerado en una nueva dirección puede ayudar a los empresarios a avanzar en el camino hacia un negocio sostenible y exitoso.

Eric Reis afirma que cuando habla con empresarios que modificaron su modelo de negocio, casi siempre dirán que desearían haberlo hecho antes. Las razones por las que los empresarios retrasan el pivote suelen ser tres:

• Las métricas de vanidad alientan a los empresarios a sacar conclusiones de los datos que coincidan con sus deseos en lugar de la realidad; esto, a su vez, significa que no creen que el cambio sea necesario.
• Hipótesis poco claras que, por su naturaleza ofuscada, hacen imposible experimentar un fracaso total, disfrazan de nuevo el hecho de que un cambio radical sí puede ser necesario.
• Muchos empresarios simplemente temen cambiar de rumbo. Reconocer el fracaso puede ser desastroso para la moral del equipo, y lo que es más, el miedo a la nueva idea de negocio sugerida , no tener la oportunidad de demostrar su valía después del pivote es genial.

Sin embargo, el método Lean Startup se acerca al pivoting como una forma estructurada de cambio que prueba una nueva hipótesis sobre el producto, el modelo de negocio o el motor de crecimiento. Este es el corazón del modelo de negocio Lean Startup. Es lo que hace que las empresas que implementan el método sean tan sólidas. Ya que, si necesitan pivotar, tienen todas las herramientas (piensa en aprendizaje validado, libertad para experimentar, MVP, cuenta de innovación y métricas responsables) para hacerlo, con dinamismo y coraje.

Resumen y revisión de el método Lean Startup: Acelerar.

Piensa en grande, piensa en tamaños de lote más pequeños. 

Aunque puede parecer contradictorio, trabajar con lotes pequeños es mucho más eficiente que producir lotes masivos de un producto en particular. ¿La razón? Con lotes pequeños, los problemas de calidad se pueden identificar y corregir mucho antes que cuando se producen lotes grandes. Lo que ahorra una cantidad considerable de tiempo a largo plazo.

De hecho, Eric Reis afirma que cuando trabaja con empresas que adoptan un enfoque de lotes grandes, a menudo el equipo necesita rehacer su trabajo 5 o 6 veces para cada lanzamiento de producto. Esto va en contra del principio básico de el método Lean Startup, que es dejar de perder el tiempo innecesariamente. 

Sin embargo, muchos gerentes más tradicionales tienen dificultades para pensar en cambiar de una mentalidad de lotes grandes a una pequeña. Esto se debe a que instintivamente se siente que es ineficiente. Tal es la creencia ciega de que los lotes grandes son superiores que, a menudo, cuando un sistema de lotes grandes falla por completo, es probable que los empleados y gerentes se culpen a sí mismos en lugar de culpar al sistema en sí. 

El método Lean Startup se enfoca en formular una hipótesis y obtener un MVP en el mercado, utilizando el tamaño de lote más pequeño posible, en el menor tiempo posible. Los lotes grandes no permiten este tipo de velocidad y, además, prolongan el proceso de aprendizaje validado. Lo que hace que sea mucho más difícil adaptar y afinar un producto exitoso. Además, los lotes pequeños significan inventarios más pequeños, lo que libera una gran cantidad de espacio en el almacén. Esta reducción radical del inventario es donde la manufactura esbelta, iniciada por Toyota, recibe su nombre.

Arranca tus motores, ahora estamos hablando de crecimiento sostenible.

Eric Reis define el crecimiento sostenible dentro de una startup cuando «los nuevos clientes provienen de las acciones de los clientes anteriores». Hay cuatro formas en que los clientes anteriores fomentan el crecimiento sostenible:

• Boca a boca: este es el resultado de que los clientes se sientan increíblemente positivos con respecto al producto.
• Como efecto secundario del uso del producto: esto se refiere a la exposición a un producto, como cuando un amigo nos invita a usar un nuevo método de pago en línea como Paypal para que puedan transferirnos algo de dinero.
• A través de publicidad financiada: para que esto sea una fuente de crecimiento sostenible, debe pagarse con los ingresos, no con el capital de inversión.
• A través de compras repetidas o uso: para productos como planes de suscripción (p. ej., Netflix) o compras repetidas voluntarias (p. ej., comestibles) que están diseñadas para alentar las compras repetidas.

Todas estas formas de crecimiento sostenible se alimentan de diferentes tipos de circuitos de retroalimentación a los que Reis se refiere como «motores de crecimiento». Él identifica tres motores de crecimiento a través de los cuales una empresa puede tener éxito:

• El motor de crecimiento «pegajoso»: este motor en particular se enfoca en atraer y retener clientes a largo plazo. Estas empresas realizan un seguimiento meticuloso de sus tasas de abandono y adquisición. La tasa de abandono se define por cuántos clientes no logran mantener un interés sostenido en el producto. Si la tasa de adquisición es mayor que la tasa de abandono, la empresa crecerá. La clave para el crecimiento sostenible dentro de este motor es dirigirse a los clientes existentes y animarlos a seguir usando el producto.
• El motor de crecimiento “viral”: este motor difiere ligeramente del boca a boca en que el crecimiento viral es una rama de los clientes que simplemente están expuestos a un producto de los clientes existentes, sin que los clientes existentes necesariamente se entusiasmen con él. La difusión de Facebook es un gran ejemplo de esto. No se propagó porque los usuarios estuvieran abiertamente entusiasmados con él, sino porque comenzaron a enviar solicitudes de amistad entre su red. Por lo tanto, este motor se centra en gran medida en el coeficiente viral. Además, en este modelo particular, el intercambio monetario no es un motor de crecimiento; simplemente muestra que los clientes estarían dispuestos a pagar por el producto. Lo importante es que los clientes utilicen el producto y lo difundan viralmente.
• El motor de crecimiento «pagado»: en este modelo, la empresa tiene dos opciones, disminuir los costos de adquisición de nuevos clientes o aumentar los ingresos de cada cliente adquirido. Aquí el enfoque está en el valor de vida del cliente (LTV), que toma cuánto pagará un cliente por un producto durante la vida útil del producto y deduce los costos variables del producto. Los ingresos restantes se invierten luego en el crecimiento a través de la compra de publicidad.

Si bien las empresas pueden emplear más de un motor de crecimiento simultáneamente, Reis afirma que es más frecuente que las nuevas empresas exitosas se centren en solo uno y se especialicen en él.   

Adáptate preguntando “por qué” de manera más efectiva.

Un Lean Startup se define por ser adaptativo. Debes ser capaz de ajustar su desempeño y operaciones para que coincida con su contexto actual. Si bien Eric Reis enfatiza la importancia de la velocidad a lo largo del libro, también afirma que es vital que los equipos encuentren su ritmo de trabajo óptimo. Ya que cuando una startup va demasiado rápido, las experiencias de aprendizaje validadas vitales se pasan por alto por completo.

Para trabajar de manera más adaptativa, Eric Reis introduce el concepto de los «Cinco porqués». El núcleo de este método es obtener una mejor imagen de la realidad detrás de por qué falló un proceso en particular y evitar sacar conclusiones rápidas y sin fundamento. Este método literalmente significa hacer la misma pregunta de «por qué» cinco veces consecutivas en un intento de descubrir la verdad. Por ejemplo, imagine que una máquina en la línea de producción ha dejado de funcionar, así es como se verían los cinco porqués en la práctica, podríamos preguntarnos:

1. ¿Por qué se detuvo la máquina? (Respuesta: Porque estaba sobrecargado)
2. ¿Por qué estaba sobrecargado? (Respuesta: Porque no fue lubricado efectivamente)
3. ¿Por qué no se lubrificó correctamente? (Respuesta: Porque la bomba de lubricación no está funcionando de manera óptima)
4. ¿Por qué no funciona de manera óptima? (Respuesta: porque su mecanismo de eje interno está desgastado)
5. ¿Por qué está desgastado el eje? (Respuesta: Porque no contamos con un sistema en el que un miembro del personal revise regularmente los ejes de las bombas de lubricación)

Observa cómo pasamos de una perspectiva más bien macro de una máquina completa moliendo hasta detenerse para determinar que la razón es porque no tenemos un sistema operativo en el que un empleado verifique regularmente el desgaste interno de los ejes de la bomba. Desde esta perspectiva, ahora es mucho más fácil resolver el problema y evitar que ocurra una falla del sistema tan grande en el futuro.

Los cinco porqués también fomenta el aprendizaje validado, ya que promueve hacer preguntas más a fondo para llegar a una mejor comprensión de la realidad de un problema. Sin embargo, para que sean realmente efectivos, los cinco porqués deben plantearse en un entorno de confianza mutua. Ya que, de lo contrario, pueden convertirse rápidamente en una forma de culpar a los diferentes miembros del equipo. Para evitar esto, Eric Reis sugiere que Lean Startups siga estas dos reglas:

• Se tolerante con todos los errores la primera vez.
• Nunca permitas que se cometa el mismo error dos veces.

Cómo incubar la innovación en un Sandbox.

Una comprensión tradicional de la forma en que las empresas se desarrollan a lo largo del tiempo sugiere que una vez que alcanzan cierto tamaño, comienzan a perder la capacidad de innovar y crecer. Pero esta es una creencia falsa. Mientras las empresas estén preparadas para adaptarse a una filosofía de gestión más flexible, la innovación puede impulsar la dirección de las grandes empresas establecidas. Para que cualquier empresa, grande o pequeña, fomente la innovación, se requieren los siguientes tres atributos estructurales:

• Recursos escasos pero seguros: las empresas emergentes necesitan mucho menos capital que las empresas establecidas. Aún así, ese capital debe estar a salvo de cualquier forma de manipulación, ya que las empresas emergentes son increíblemente sensibles a cualquier cambio realizado en el presupuesto a mitad de camino.
• Autoridad de desarrollo independiente: los equipos de inicio requieren total autonomía para pensar creativamente y desarrollar y comercializar nuevos productos.
• Una participación personal en el resultado: los empresarios deben tener una participación personal en el éxito de sus productos.

Cuando una empresa alcanza cierto tamaño, sin embargo, la innovación puede verse como una amenaza. Ya que requiere un cambio en las operaciones y sistemas de gestión establecidos que exigen una gran cantidad de esfuerzo. Eric Reis, por tanto, sugiere que en las empresas más consolidadas se cree un “sandbox de innovación” que contenga cualquier impacto de la experimentación y la innovación dentro de él. Pero en el que los miembros del equipo de la startup tengan plena libertad. Para que un sandbox de innovación sea realmente efectivo, debe cumplir con las siguientes reglas:

• Cualquier equipo puede crear un experimento que solo afecte las partes del producto o servicio que están en la zona de pruebas.
• El mismo equipo debe llevar a cabo el experimento de principio a fin.
• Ningún experimento puede durar más de la cantidad de tiempo especificada.
• Ningún experimento puede afectar a más clientes que el número especificado.
• Cada experimento tiene que ser evaluado por 5-10 métricas procesables.
• Cada equipo de sandbox debe usar las mismas métricas para evaluar el éxito.
• Cualquier equipo que lidere un experimento debe monitorear las métricas y las interacciones con los clientes mientras la prueba está en progreso y ponerle fin de inmediato si ocurre algo catastrófico.

Gracias al hecho de que se utilizan las mismas métricas cada vez, es sencillo evaluar si un experimento de sandbox ha sido un fracaso o un éxito. Además, mediante el uso constante de las mismas métricas, el equipo cultiva un conocimiento sólido sobre estas métricas para la empresa en su conjunto. Además, el sandbox de innovación incorpora el método Lean Startup en el sentido de que promueve una iteración rápida, lotes pequeños, resultados rápidos y un aprendizaje validado constante.

Si bien la implementación de enfoques novedosos y dinámicos, como la caja de arena de innovación, puede causar algunos problemas iniciales. Puede resultar útil preparar a los gerentes para que, cuando se introduzcan tales sistemas, se sienta peor antes de comenzar a sentirse mejor. Sin embargo, este suele ser el caso porque los problemas causados ​​por el antiguo sistema original son demasiado intangibles para entenderlos. Por el contrario, cualquier problema causado por el nuevo sistema es más obvio en comparación. La clave es perseverar hasta que un enfoque más innovador se convierta en la nueva normalidad.

El futuro es brillante, el futuro es delgado.

En esencia, el método Lean Startup cree que el desperdicio casi siempre se puede prevenir una vez que su verdadera causa subyacente ha salido a la luz. El antiguo y erróneo adagio de que los empleados deberían simplemente trabajar más duro para aumentar la productividad general es precisamente parte del problema. Ya que a menudo nos encontramos volcando todos nuestros esfuerzos en todas las cosas equivocadas. En cambio, Eric Reis nos invita a imaginar una organización en la que cada empleado adopte el método empresarial Lean Startup. Sugiere que tal empresa sería un lugar en el que:

• Todos los supuestos tendrían que ser declarados y probados explícitamente gracias a un auténtico deseo de llegar a la verdad subyacente de la visión de un proyecto.
• La velocidad y la calidad se abordarían como entidades duales, trabajando en colaboración para aumentar el valor para el cliente. Por ejemplo, un equipo competirá para obtener un MVP lo más rápido posible, pero no lo abandonará de inmediato, renunciando al proceso de aprendizaje validado. Del mismo modo, no dedicarán una cantidad considerable de tiempo a construir lo que perciben como un producto de alta calidad, sin haber probado primero iteraciones básicas en el mercado.
• Los fracasos y los contratiempos se abordarían como oportunidades de aprendizaje, no como excusas para culpar.
• La velocidad se fomentaría renunciando a cualquier trabajo innecesario que no resulte directamente en el aprendizaje.

Por encima de todo, sin embargo, Eric Reis afirma que con el método Lean Startup, las organizaciones finalmente pueden dejar de perder tanto tiempo y comenzar a probar valientemente sus hipótesis en el mundo real a gran velocidad y con procesos de aprendizaje inteligentes y validados que, en última instancia, ayudan a allanar el camino al éxito.

Otras sinopsis que te pueden gustar:

«Leonardo da Vinci» de Walter Isaacson.​

«Charlie y la fábrica de chocolate» de Antoine de Roald Dahl.​

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Y si deseas conocer más sobre el autor, haz clic en el siguiente enlace de Eric Ries.

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